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마사회는 매출 급신장과 함께 초기 씨암말 무상분배, 교배 및 진료지원, 육성목장 건설, 생산장려금 지급 등 마필생산 장려로 경주마 자급률 75%를 달성하며 경마산업 기반을 구축했다. 이러한 노력으로 2004년 세계경마연맹으로부터 국내 경마산업 전반에 대한 평가 결과 PARKⅢ국 진입으로 경마산업 성장의 가능성을 확인할 수 있었다.
카지노, 스포츠토토, 경정 등 경쟁산업의 잇단 출현
이같은 성과는 국민소득의 증가로 경마고객의 구매력이 지속적으로 확대됐고, 사행성 오락시장의 급성장과 더불어 누린 달콤한 과실이었다. 또한 지점확충에 따라 신규고객이 늘어나 매출이 증대되는 등 지속적인 자본투자 등을 통한 시장확장 전략이 주효한 덕분이었다.
그러나 2000년대 들어 내국인 전용 카지노의 등장(2000년)과 경륜의 성장, 경정(2002년)과 체육진흥투표권 사업시행(2001년) 등 주변 환경의 변화는 점차 경마시장을 위협하며 위기감을 조성했다.
△ 카지노 = 2000년 10월 강원랜드 하이원 호텔에 스몰카지노가 개장된 뒤 2003년 4월 메인카지노 개장을 통해 외형을 확대했다. 골프장, 스키장, 콘도 등 단계별로 시설을 보완, 복합레저공간으로 탈바꿈해 다른 갬블사업과 차별화를 모색했다. 강원랜드 카지노는 개장 첫해 매출액 4289억 원을 올린 뒤 2003년 1조 원을 돌파한데 이어 2007년 1조 6000억 원을 기록했다.
△ 체육진흥투표권(스포츠토토) = 2001년 도입 첫 해 28억 원을 기록하더니 매년 급신장, 2007년 1조 3600억 원으로 껑충 뛰었다. 특히 2006년부터 고정배당률 방식인 프로토가 도입돼 매출신장에 크게 기여했다. 체육진흥투표권의 경우 수탁사업자(오리온그룹 자회사)의 손실보전 명목으로 발행회차 한도를 크게 늘리고(300회·1000회), 프로토 등 신상품 개발을 허용하는 등 정책적인 지원에 힘입어 폭발적인 성장을 보였다.
△ 경륜·경정 = 1994년 처음 시행된 경륜은 1998년 매출액 3300억 원에서 2002년 2조 9000억 원으로 무려 8.5배로 폭발적으로 늘어났다가 이후 1조 5000억 원대로 추락했으나 2007년 2조 1000억 원의 매출을 기록, 성장세로 돌아섰다. 또한 2002년 도입된 경정은 첫 해 매출 1200억 원을 기록한 뒤 2007년 5300억 원으로 매해 신장세를 보였다. 부산경륜장, 광명돔경기장 건설과 경륜·경정의 장외발매소 통합 운영 등 확장정책을 지속했다.
△ 복권 = 2002년 로또 첫 추첨 후 1등 이월에 따른 당첨금 누적으로 점유율이 폭발적으로 늘어 단숨에 복권시장을 평정했다. 2004년 복권발행이 복권위원회로 일원화됐으나 매출액 2조 5000억 원(온라인 포함)선을 지속적으로 유지하고 있다.
경쟁산업의 급격한 성장으로 경마의 시장 점유율은 1998년 90%에서 2000년 79%, 2002년 68%, 2004년 31%로 급격히 떨어졌다. 2004년 업종별 사행시장 점유율도 경마가 31%로 로또(38%로)에 밀려 2위에 머물렀으며, 카지노(16%) 경륜(12%)의 추격도 만만치 않았다. 기금(특별적립금 : 축산발전기금+농어촌지원금) 규모도 2003년 2190억 원에서 2006년 844억 원으로 급감했다. 반면 스포츠토토의 경우 체육진흥 관련기금이 2003년 71억 원에서 2006년 2319억 원으로 폭증했다.
이에따라 마사회는 본격적인 무한경쟁에 대비, 경영환경에 대한 전사적인 인식의 공유가 필요하게 됐다. 따라서 경쟁업종의 동향과 중장기 경영전략을 수립해 시장경쟁체제의 심화에 따른 경마의 지속적 경쟁우위를 확보하는 방안을 강구하는 동시에 항구적 경마발전 방안을 모색하는 것이 절실했다.
당시 국내 겜블 시장은 경륜의 사업 확대 및 매출 증가로 2000년 10조 원 달성이 예상 됐고 카지노장 2~3개의 추가건설과 세계무역기구(WTO) 체제하에서 국내 시장개방 가능성이 높아지고 정부의 정책도 규제에서 점진적 개방으로 변화가 에상되는 시점이어서 경쟁력 강화가 시급했다.
마사회는 △겜블산업의 특성과 시장 구조에 대한 분석 △경쟁산업의 최근 동향과 중장기 경영전략 △외국 겜블산업의 발전 경향과 국내 공종산업의 전망 △겐블산업에 대한 정부의 정책 기조 변화 가능성 등 4개 분야에 걸쳐 조사를 마친 뒤 대응책을 강구했다.
조사결과 경쟁산업의 등장은 단기적으로 고객에게 다양한 선택의 기회를 제공하고 국내 겜블산업의 성장을 촉진하는 기능이 있지만, 장기적으로는 경마고객의 이탈과 고객서비스 요구 증대 등에 의해 경영여건은 점차 어려워질 것으로 전망됐다. 또한 여러 가지 변수를 감안하더라도 2005년까지 절대적 우위를 잃지 않겠지만 이후 5년간은 시장진입규제 완화와 공급과잉에 의해 과열경쟁이 본격화할 것으로 내다보았다.
마사회는 장외 신규개설, 무선 인터넷 방식을 활용한 모바일 베팅 도입 등 다양한 노력을 기울였지만 효과는 미미했다. 이후 경마산업의 당면현안을 해결하기 위해 마사회는 전사적으로 대처방안 수립에 나서게 됐다.
매출 급락, 위기관리경영 추진
외환위기 이후 처음으로 경마시장 급성장에 제동이 걸렸다. 이는 불경기와 로또 등 경쟁상품의 등장 때문으로 분석됐다. 매출액의 감소는 1998년 5년만에 처음이었다.
2002년까지 급성장을 보였던 경마매출이 2003년이후 감소추세로 반전된 것이다. 2000년 4조 6000억 원에서 2001년 6조 원, 2002년 7조 6000억 원으로 최고점에 올라선 이후 2003년 6조 1000억 원, 2004년 5조 3000억 원으로 급격한 하강곡선을 그렸다.
2002년 ¾분기 이후 매출액의 지속적 감소로 경영여건이 악화되기 시작하더니 2004년에도 민간 소비회복이 지연돼 매출액 회복여부가 불투명했다. 따라서 마사회는 악화된 경영환경을 극복하고 경영의 안정성을 도모하기 위해 전사적 대책 강구가 시급한 상황에 직면했다.
2003년도 당기순이익은 경기침체로 인한 매출액 감소로 당초 계획(3521억 원)보다 23.2% 줄어든 2705억 원을 기록했다. 이는 전년대비 29.2% 감소한 것이다. 2003년도 매출액도 전년(7조 6491억 원) 대비 19.3% 줄어든 6조 1753억 원을 기록해 2001년 수준에 머물렀다. 이같은 감소율은 경쟁산업인 경륜보다 다소 낮았으나, 로또의 급성장으로 시장점유율은 전년도 68%에서 46%로 급감했다.
더욱이 과도한 세금징수에 따른 취약한 수익구조는 경영악화를 가속화 했다. 매출액 상승에 비례해 제세부담은 10%에서 18%(레저세 10%, 지방교육세 6%, 농어촌특별세 2%)로 증가했고, 발매수득금률은 20%에서 10%로 감소했으며 환급률은 75%에서 72%로 인하됐기 때문이다. 관람대 증축, 장외발매소 증설 등으로 경마시행 고정경비가 계속 증가하고 있는 수익구조하에서 부산경남경마장의 개장으로 경마시행경비 부담이 늘어나 심각한 경영압박에 처하게 된 것이다.
매출감소의 주 원인은 △경기침체 및 소비심리 위축으로 인한 경마팬의 구매력 약화 △경마팬의 이탈 및 경쟁산업 분산구매로 인한 구매력 감소 △불법 또는 유사경쟁산업으로의 경마팬 유출 △고객 구매의욕 저하 등으로 분석됐다. 경기침체에 따라 소비자 태도지수의 하락과 더불어 매출액도 크게 떨어졌으며, 1999년 이후 IMF 극복 및 국내소비 진작을 위해 확대된 개인신용대출의 급격한 조정과정에서 소비심리 위축이 구매력 감소로 이어져 매출이 줄어든 것이다.
또한 로또의 등장이 매출감소의 한 요인으로 작용했다. 2002년 도입돼 1년만에 급성장한 로또는 하루 평균 매출액 9억 원(2002년)에서 105억 원(2003년)으로 11.7배 상승해 경마팬의 마권구매력을 크게 약화시켰다. 2003년 고객성향조사 결과 경마팬의 50% 이상이 매월 1회 이상 복권을 구입했고 구입자의 15%가 1회 5만 원 이상의 복권을 구입한 것으로 나타났다. 로또는 이미 2004년 업종별 사해이장 점유율에서 38%로 경마(31%)를 제치고 1위를 차지했다.
아울러 사설경마의 규모가 매년 증가했고, 안양·과천 인근에서 스크린 경마를 이용한 게임장이 늘어난 것도 경마매출에 상당한 영향이 있는 것으로 드러났다. 평균착차 및 2배 이하 배당률 점유비는 다소 개선됐으나 여전히 낮은 경마상품의 질은 고객의 구매의욕을 저하시킨 것으로 분석됐다.
이에 따라 마사회는 매출 감소에 대처하기 위해 각고의 노력을 기울였다. 경상경비 예산 삭감, 자본투자 일부 사업추진시기 순연 조치 및 업무추진비를 총액 기준 30% 삭감하는 등 내실경영을 강화했고 전담반을 구성해 위기관리 경영계획을 수립했다.
이밖에 지점 개설을 위한 적극적인 노력의 결과 건물 14개소 선정을 완료했고, 복연승식 도입 및 쌍승식 확대, 고객관계관리(CRM) 구축, 신발매전산시스템 1단계사업(계좌투표) 등 시장 확대 및 경쟁력 강화를 위해 다양한 사업을 추진했다.
>> 다음호에 계속
작 성 자 : 이용준 cromlee21@krj.co.kr
